第十一节、组织协调

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第十一节组织协调

一、本工程项目管理的组织模式

二、监理单位与各参建单位的关系

1、监理单位与建设单位之间是委托与被委托的关系

项目监理部是监理单位的派出机构，监理单位作为建设单位的委托代理人，应忠实履行监理委托合同，

在建设单位授权范围内独立、公正的开展监理工作，处理有关工程目标控制的事宜。遇有重大问题时，

监理单位应及时报告建设单位，由建设单位会同有关方面作出决策后，再由监理单位出面处理。

2、监理单位与施工单位之间是监理与被监理的关系

施工单位必须接受监理，这是施工单位实施施工承包合同的条件之一。施工单位应按监理单位的要求，

提供开展监理工作所必须的文件和资料，服从监理单位依据建设单位所授权限，对与项目目标控制有

关的问题所作的决定。

3、监理单位与各分包单位、设备材料供货单位之间无直接的关系

凡分包单位提出的施工方案，技术复核，隐蔽工程验收等技术上的确认和签证，一律归属于总包单位

与监理单位发生工作关系。施工总承包单位必须对分包单位、设备材料供货单位负责。

4、监理单位与设计单位之间无直接关系

设计文件是监理的依据之一，监理单位应全面贯彻设计意图，严格督促施工单位按图施工。凡发现设

计文件有疑问，或由于施工条件的变化需变更设计时，均由设计单位负责修改，监理单位无权变更设

计。凡因设计差错造成的损失，由设计单位负责。

建设单位、设计单位应维护监理单位的威信，支持并协助监理单位处理好施工时可能发生的问题，凡

涉及工程目标控制的问题，应首先向监理单位提出，通过监理单位出面处理和解决。

三、组织协调内容及措施

(一)为适应工程在实施过程中因受客观条件变化的影响(如设计变更、施工条件局限等)，及时修改、

补充、调整计划，并督促有关方面采取有力措施，总监认真做好协调平衡工作，保证施工顺利进行。

公司现场的总监主要精力放在组织协调、齐心协力、严格质量管理、控制计划和重大变更协调等方面，

自始至终做好组织协调工作。

(二)现场总监定期主持召开现场协调会，协调各方面制定措施落实情况，做好三大指标控制工作。

会议内容主要包括：

1、检查上次会议决议落实情况，检查未完事项及其原因。

2、工程进展情况。

3、确定下一阶段进度目标，研究承包单位人力、设备投入情况和实现目标的措施。

4、材料、构配件和设备供应情况及存在的质量问题和改进要求。

5、工程的质量和技术方面的有关问题，明确主要改进措施。

6、分包单位的管理及协调问题。

7、设计变更、洽商主要问题。

8、工程款的核定及财务支付中的有关问题。

9、违约、工期、费用索赔的意向及处理情况。

(三)本工程现场监理部受建设单位委托，全面履行监理合同有的关规定，对工程质量、进度、投资进

行监督和管理。我们监理的依据是国家规范、标准和施工承包合同和设计文件。对质量是认真严肃、

严格要求、绝不马虎，然而在处理关系上还是本着“一监二帮”的精神，充分发挥施工单位的积极主

动精神，凡对工程有益的合理化建议尽量采用，并及时向业主反映，努力协调好三大控制目标。

四、项目组织协调的重点

(一)对合同争议的协调。

(二)对总分包单位间、各分包施工单位间及总包与业主间的协调。

(三)对工程进度影响的协调。

(四)对费用索赔的协调。

(五)对施工场地移交的协调。

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用户评论

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